De arbeidsmarkt was uitdagend. Daarin, met een relatief nieuwe b-to-b (administratieve) dienstverlening en veel concurrentie, starten en doorgroeien van servet naar tafellaken is zeker ook uitdagend. Dat vergt veel inspanning. Aan veel knoppen draaien dus.

Situatie

Het gaat op zich niet slecht met deze dienstverlener die in zijn tweede jaar zit. Zoals zoveel bedrijven heeft ook dit jonge bedrijf geen businessplan, geen maandcijfers, geen marketing en sales plan, nog geen ingesleten processen en geen heldere onderscheidende positionering en propositie. Er is al veel concurrentie, er zijn nogal wat cowboys en ze bieden allemaal hetzelfde aan aan de hele markt. En er is niet veel ervaring met management. Wel is er de ambitie om hard te groeien, en dat op een goede manier te kanaliseren en te onderscheiden.

Aanpak

Na het grondig bekijken van de markt, de behoeften van klanten en met name de interne processen, wordt een plan gesmeed. Een plan dat allereerst zorgt voor structuur & management en house in order. En bovenal een plan, dat een onderdeel uit het interne proces gebaseerd op software, anders maakt dan de concurrentie. Efficiënter en met minder foutkansen voor de klanten. Ook wordt gekozen de focus te verleggen van een flink aantal kleinere klanten, met veelal onzekere financiële situaties, naar grotere cliënten. En met een andere dienstverlening, langeretermijncontracten en een ander verdienmodel. De kleinere klanten blijven welkom, maar de focus van de actieve werving verschuift.

Kortom de hele propositie, positionering en doelgroep is veranderd. En zelfs de merknaam wordt aangepast. En met succes.

Resultaat

Het bedrijf is in zes jaar meer dan vertwintigvoudigd en een toonaangevende speler met veel autoriteit in de markt geworden. Inmiddels is een aantal jaar geleden een stevig managementteam geformeerd, waardoor werd bewezen dat het bedrijf ook zonder de oprichters/aandeelhouders kan functioneren. Het bedrijf is succesvol verkocht aan een private equity firm en de aandeelhouders hebben inmiddels een andere toekomst met een nieuwe horizon.

Hoewel duurzaamheid tegenwoordig hoog op de agenda staat, liep deze producent van energiezuinige verlichting ver op de markt vooruit. Een markt waarin niet alleen de eindgebruiker nog overtuigd moesten worden van de relevantie, maar ook een markt die gedomineerd werd door enorme marktleiders. Een lastige opgave.

Situatie

Zo ook voor deze ervaren ondernemers. De propositie is waardevol en beschermd door drie prachtige, unieke patenten. De verlichting verbruikt niet alleen minder energie, maar geeft ook minder restwarmte af. Toch is er te weinig tractie. De eindgebruiker weet met name de weg te vinden naar traditionele producten, van traditionele mastodonten die de markt al decennialang domineren. De eindgebruiker beseft de noodzaak van vergroening en daarmee de behoefte voor dit product niet. De behoefte is niet manifest, waardoor non consumptie een grote concurrent blijkt.

Aanpak

“Tom Poes verzin een list” volstaat niet. Meer is nodig. Om aan de dominantie van concurrenten te ontkomen, wordt de focus verlegd op segmenten waarin die dominantie beperkt is. Segmenten waar het elektriciteitsverbruik groot is en de beperkte warmteafgifte een bijkomend voordeel. Waar bedrijven means (geld), motive (vergroening) en opportunity (rendement) hebben. En waar de behoefte op grote schaal gecentreerd is: hotels rond de evenaar dus.

Om vervolgens uit te rollen richting consumenten en andere bedrijven. Onder andere door wereldberoemde voorvechters van vergroening aan het merk te binden. Om tractie en merkbekendheid onder consumenten te genereren wordt een samenwerking aangegaan. Met een partij die duurzaamheid hoog in het vaandel heeft staan en miljoenen producten afnam om deze aan consumenten weg te geven.

Om continuïteit te borgen, tractie te genereren, financiering veilig te stellen en een potentiële exit te creëren is (last, but not least) een deel van de aandelen overgedragen aan één van de grote marktpartijen.

Resultaat

De strategie bleek succesvol. Zo succesvol dat voor tientallen miljoenen euro’s aan voorraadfinanciering nodig was. Helaas in een periode waarin banken terughoudend waren geworden in het verstrekken van financiering. Om de slagkracht niet te verliezen is gekozen voor een fusie met een groot Aziatisch familiebedrijf waardoor het in één keer marktleider werd in dit segment.

De zorgmarkt is in beweging. Toch staat dit 15-jarige bedrijf stil. Sterker nog, het aantal klanten, de omzet en de winst nemen in rap tempo af. Dit terwijl de kliniek één van de beste klinieken van Nederland is en door cliënten buitengewoon goed gewaardeerd wordt. Een penibele situatie, waar snel verandering in moet komen.

Situatie

Grootste reden is dat er met name ‘in the business’ gewerkt wordt, in tegenstelling tot ‘on the business’. Hierdoor is de dienstverlening van enorme kwaliteit, maar is er bedrijfstechnisch gezien veel winst te behalen. In het verleden was dit echter mogelijk. Het bedrijf was succesvol, waardoor men comfortabel was.

Helaas is dat nu niet meer het geval. Dat is zonde, want er bestaat een groot potentieel. Het bedrijf bezit een unieke methode in de markt (destijds nog niet beschermd), die bovendien niet wordt uitgedragen. En het bedrijf heeft niet te vergeten zeer tevreden en loyale cliënten.

De oprichter en eigenaar barst nog van ambitie. Tijd voor verandering. Het spreekt van kracht, ambitie en zelfkennis van de eigenaar om te begrijpen dat daar hulp bij nodig is. Een interim-directeur wordt aangenomen, maar kan op specifieke capaciteiten hulp gebruiken.

Aanpak

Er wordt een groeiplan geformuleerd. Een plan waarbij naar de dienstverlening, finance, processen en systemen, HR, maar bovenal naar marketingcommunicatie en sales gekeken wordt. Doelen worden gesteld en acties geformuleerd hoe die te behalen.

House in order is de basis. Financiën worden in kaart gebracht en zelfs de accountant is vervangen. Een nieuw organogram, een nieuw personeelsbeleid met functiescheiding wordt opgesteld. Met grotendeels een nieuw team wordt met behulp van aangepaste werkprocessen en protocollen de cliënt centraal gesteld. De client journey en tevredenheid moeten de basis vormen van een sterke groei.

De IT-systemen worden beoordeeld, aangepast en aan elkaar verbonden om klaar te zijn voor de toekomst. En om de informatie te verschaffen die nodig is om goed, gemakkelijk, efficiënt en effectief te kunnen werken.

Ook de unieke aanpak wordt vastgelegd en beschermd. Een marketingplan wordt gemaakt en uitgevoerd om nieuwe cliënten binnen te halen. De website gaat op de schop. En de propositie, positionering en doelgroep worden aangescherpt. De interim-directeur is inmiddels vast en gaat met een andere regeling de toekomst in.

Resultaat

Het bedrijf is klaar voor de toekomst. Meer waarde wordt uit bestaande cliënten gehaald en nieuwe cliënten verwelkomd. De komende jaren groeit dit bedrijf volgens plan met nieuwe vestigingen. En met een unieke plek en belofte in de markt.

Grote Nederlandse producent van deuren- en kozijnen verliest tweederde van haar omzet door stagnatie van nieuwbouw. Resteert nog een omzet van 100 miljoen in een blijvend stagnerende markt. Met uitzicht op faillissement bij ongewijzigde focus. Wat nu?

Situatie

Grote Nederlandse producent van deuren- en kozijnen verliest tweederde van haar omzet door stagnatie van nieuwbouw. Resteert nog een omzet van 100 miljoen in een blijvend stagnerende markt. Met uitzicht op faillissement bij ongewijzigde focus. Wat nu?

Aanpak

Een grondige markt- en competentie analyse was essentieel. Vernieuwd inzicht bracht al snel dat overleven alleen mogelijk was als onderdeel van een totaalconcept. Een totaalconcept gericht op een ander opkomend deel van de markt: de renovatiemarkt.

Een strategisch concept met ook een solide financiële onderbouwing is uitgewerkt. Samenwerking met A-leveranciers vastgelegd. Een consortium van bedrijven is samengesteld, die gezamenlijk een renovatieconcept naar de markt brengen. Een renovatiemethode waarbij in vijf dagen o.a. door een prefab schil bestaande woningen energieneutraal worden gemaakt. Met als focus een specifiek segment: de sociale woningbouw. Woningbouwcorporaties staan immers voor een enorme uitdaging. De energietransitie en de overheid dwingen hen de C02 uitstoot in de gebouwde omgeving in 2050 terug te brengen tot nul.

Nieuwe overheidsregelgeving bedoeld om renovatie en duurzaamheid te bevorderen, bleek averechts te werken. Voor het concept en voor duurzaamheid. Hiertoe werd contact met wet- en regelgevers gezocht. Actieve invloed is uitgeoefend om aanpassingen aan de wet- en regelgeving realiseren.

Resultaat

Het succes van deze vernieuwde propositie is bewezen. Ruim 500 woningen succesvol gerenoveerd. Met duurzaamheid hoog op ieders agenda en strengere regelgeving kijkt het bedrijf met vertrouwen naar de toekomst.

Een Nederlands bedrijf met mooie familiehistorie ziet de omzet eerst stagneren en daarna zelfs dalen. Er is sprake van prijserosie. Marge en winst dalen. Een zorgwekkende situatie. Aandeelhouders en directie zien zich gesteld voor de volgende keuze. Of felle prijsconcurrentie voeren of het bedrijf verkopen nu het nog winst genereert? Beide opties zijn onaantrekkelijk.
Of zijn er meer? Want er is te veel liefde en ambitie om voor één van deze twee opties te kiezen.

Situatie

Een Nederlands bedrijf met mooie familiehistorie ziet de omzet eerst stagneren en daarna zelfs dalen. Er is sprake van prijserosie. Marge en winst dalen. Een zorgwekkende situatie. Aandeelhouders en directie zien zich gesteld voor de volgende keuze. Of felle prijsconcurrentie voeren of het bedrijf verkopen nu het nog winst genereert? Beide opties zijn onaantrekkelijk.
Of zijn er meer? Want er is te veel liefde en ambitie om voor één van deze twee opties te kiezen.

Aanpak

Een onderscheidende propositie lijkt essentieel om te kunnen ontkomen aan de toenemende prijsdruk. Een uniek nieuw product dat beter, lichter en moeilijk te kopiëren is, is ontwikkeld. In aanschaf duurder, maar in Total Cost of Ownership goedkoper. Toch viel de verkoop tegen. Enerzijds door het feit dat de relaties op klantniveau bij de inkoopafdelingen liggen die enkel op prijs sturen. Anderzijds omdat er geen echte relaties ontstaan, omdat op projectbasis wordt ingekocht.

Er wordt een business case opgesteld en gepresenteerd op directieniveau bij luchtvaartmaatschappijen. Daar liggen immers andere verantwoordelijkheden en focus dan bij de inkoopafdeling. Het product is dan wel duurder, maar lichter en daardoor schoner dan dat van concurrenten. Minder gewicht, betekent een lager brandstofverbruik. En betekent daarmee een lager CO2-verbruik en een reductie in Total Cost of Ownership.

Omdat luchtvaartmaatschappijen beperkte cash voorhanden hebben, wordt met een financiële dienstverlener een operational en financial leaseproduct gemaakt, met inruil van bestaande producten. Bijvangst daarvan is dat er lange termijncontracten en relaties ontstaan met een hogere winst dan bij incidentele verkopen.

Resultaat

Het bedrijf heeft een unieke propositie, met verbeterde marges en winsten dan daarvoor per geproduceerd product. En langere, vastere contracten met meer continuïteit. Concurrenten komen er door die lange termijncontracten niet meer tussen.

Een bekend mediabedrijf waarvan al jaren de omzet onder druk staat door de digitalisering van het medialandschap, is naarstig op zoek het tij te keren. Uiteraard door zelf ook content digitaal aan te bieden. De digitalisering biedt echter meer kansen.

Situatie

Een bekend mediabedrijf waarvan al jaren de omzet onder druk staat door de digitalisering van het medialandschap, is naarstig op zoek het tij te keren. Uiteraard door zelf ook content digitaal aan te bieden. De digitalisering biedt echter meer kansen.

Aanpak

Databases van bestaande klanten zijn vaak onontgonnen goudmijnen. Het is immers veel sneller, goedkoper, efficiënter en effectiever om een nieuw product of dienst aan bestaande klanten aan te bieden, dan nieuwe klanten aan te boren. Er bestaat immers al toegang tot een klantengroep. Een klantengroep die bovendien vaak tevreden is over het merk. Wánt klant. Het is daardoor makkelijker en minder kostbaar dan nieuwe klanten aan te trekken.

Zo ook bij dit mediabedrijf. Een enorm klantenbestand waar niet alleen met de juiste propositie veel potentie in zit, maar ook veel informatie. Een interessante propositie wordt met een kort en intensief onderzoek onder een gesegmenteerde groep klanten uitgevoerd. Om zo inzicht in de klantbehoeften te krijgen. Is die er niet, dan is er geen positieve business case. Het testen van de propositie onder de doelgroep in een korte periode, tegen relatief lage kosten is essentieel. Non-consumptie is immers de grootste reden dat veel startups het niet redden. Digitaal wordt dan ook een vragenlijst verstuurd, waar op korte termijn relatief veel positieve respons op komt. Een goed teken.

Nu een inschatting gemaakt kan worden op basis van data wordt een businessplan vervaardigd, met onderliggend plannen die betrekking hebben op het product, marketingcommunicatie, sales, operatie en finance.

Resultaat

De webwinkel wordt uitgerold, waarbij logistiek en inkoop wordt ge-outsourcet. Hierdoor kan het bedrijf zich richten op haar kernprocessen. E-mail en eigen media worden gebruikt om de klanten te bereiken en te raken. De webshop draait goed. Er is direct sprake van omzet en al snel is er positieve cashflow. Het succes is gelukkig blijvend. Jaren later doet de webwinkel het nog steeds goed.

De elektronicamarkt is continu aan verandering onderhevig door continue innovaties en verdergaande digitalisering. En wordt daardoor gedomineerd door grote bedrijven met grote marktaandelen en veel middelen/resources. Wat vandaag bedacht is, is morgen verouderd. Twee ondernemers in een Nederlands bedrijf hebben een wereldvinding met een technisch product dat werkt.

Situatie

Er is weinig tijd om het bedrijf rustig te laten groeien. Er zijn al ontwikkelingen gaande waarbij dit product in een paar jaar mogelijk overbodig wordt en de markt dan alleen maar bestaat uit consumenten die bijvoorbeeld hun computer of televisie niet kunnen of op korte termijn willen vervangen. Haast is dus geboden om er überhaupt geld aan over te houden. Eén van de eerste onderwerpen is dan ook voor welke prijs zij het bedrijf, product en patent van de hand willen doen. Beiden hebben een totaal verschillende financiële situatie. Waar de één met 1 of 2 miljoen tevreden is, is de ander pas blij met tientallen miljoenen. Iets dat wij vaker tegenkomen. Nadat hierover overeenstemming is bereikt volgen razendsnel de volgende stappen.

Aanpak

Eerst Nederland, daarna de rest van de wereld. Aan het begin, voordat het plan wordt uitgerold, wordt er in het Verre Oosten met de fabriek onderhandeld over de productiekosten op basis van aantallen. Want als er geschaald wordt moet de kostprijs verder omlaag. Om snel waarde te creëren moet er tractie zijn in markt. En omdat het geen bekend bedrijf is met een nietszeggende productnaam, wordt een internationaal klinkende merknaam met een beschrijvende merknaam bedacht, een huisstijl gecreëerd, verpakkingsdesign etc.

Een marketingcampagne wordt gestart, waarbij de consument ziet hoe het product werkt en wat je ermee kunt. Omdat er geen miljoenen op de plank liggen, wordt gebruik gemaakt van mediafinanciering. De website vertelt niet alleen hetzelfde verhaal als de campagne maar is meteen ook e-commerce waar de consument het product kan bestellen. Er wordt een lanceringsevenement gehouden voor de elektronicaspecialisten-, consumenten- en algemene pers. Uitpakparties, social media, demofilmpjes. En last, but not least wordt de distributie geregeld met ketens van elektronicaspeciaalzaken met als kroon op het werk afspraken met het hoofdkantoor van MediaMarkt in Ingolstad.

Resultaat

Omdat in eerste instantie al direct gedacht is aan een exit op korte termijn, met in het achterhoofd potentiele kopers en de verkoopprijs, kan ook dit relatief snel. Het bedrijf, product en het patent worden verkocht aan een Nederlands elektronicabedrijf dat internationaal opereert en dus los van de deal met MediaMarkt de verdere internationalisatie aanpakt. Eén van de aandeelhouders verhuist mee om alles in goede banen te leiden. Het product is nog steeds op de markt voor consumenten.

Een participatie die in de snackbranche alleen is gegroeid door overnames, groeit niet autonoom. Moet het dan maar zonder enige winst in de etalage worden gezet of is er iets aan te doen?

Situatie

Er zit een relatief jonge ambitieuze algemeen directeur die goed is. Maar hij en zijn team zijn druk bezig met alle interne operationele zaken en integratieproblematieken. Dat is belangrijk, maar er is natuurlijk meer, namelijk autonome groei.

Aanpak

Na een grondige analyse, blijkt met name dat de verschillende bedrijven moeite hebben elkaars cliënten te kruisbestuiven. Niet alle mogelijke proposities en product marktcombinaties zijn uitgewerkt. En nogal wat producten worden traditioneel niet bij bepaalde grote retailers zoals de Hema verkocht. Maar via het normale snackkanaal en supermarkten.

Het groeiplan bestaat uit het prioriteren van het voorgaande. Eerst het laaghangende fruit: Bestaande producten (eventueel met co-creatie) binnenbrengen bij enkele grote distributiekanalen. Om vervolgens één voor één alle actiepunten uit het plan uit te voeren.

Resultaat

De waarde van het bedrijf is gestegen en dus verkoopt het private equity bedrijf haar belangen aan een andere private equitypartij die al aandeelhouder is in een grote snackfabrikant.

Een Nederlands bedrijf dat een Benelux agentschap heeft voor een Amerikaans digitaal na-diefstalproduct in auto’s. Het bedrijf verkoopt in Nederland en daarbuiten nagenoeg geen producten. En dat terwijl het in de USA een householdname is die zelfs in het normale spraakgebruik en in films als soortnaam wordt gebruikt. Net zoiets als bijvoorbeeld Maggi in Nederland.

Situatie

De agent heeft enorm zijn best gedaan om dit bekende succesvolle Amerikaanse product in Europa te verkopen, maar het lukt niet echt. Hoe komt dat en wat kan ik eraan doen, zijn de vragen die door zijn hoofd spelen. Hoe komt het dat de consument het product niet verkoopt?

Ligt het aan marketing, distributie, prijs? Aan het product zelf kan het niet liggen. Het werkt door beton, gebouwen en staal heen. Er is een recovery-rate van auto’s van meer dan 90%. Het is unhackable. Er is samenwerking met de politie en ga zo maar door. Aan de prijs van enkele honderden euro’s kan het niet liggen. Alle andere systemen kosten ongeveer tussen de vijf en vijftienduizend euro. En de recovery rate is veel lager. Daarnaast moet voor dit soort systemen jaarlijks abonnementen worden betaald van vele honderden euro’s.

Ligt het dan aan de marketing, de distributie of wat anders?

Aanpak

Na een grondige analyse van de markt en de verschillende trends en factoren blijkt al snel dat de propositie (wat doet dit product voor wie), de doelgroep en de distributie verkeerd gekozen zijn. Het is eigenlijk een verzekeringsproduct net zoals bijvoorbeeld Carglass. We maakten een business case met alle financiële voordelen voor verzekeraars, leasemaatschappijen en verhuurders van werkmaterieel. We benaderden de tien grootste verzekeraars en meer dan tien leasemaatschappijen. Die waren meteen enthousiast. Zij wilden uiteindelijk zelfs de verzekeringspremies omlaag brengen. Voor leasemaatschappijen gold ook nog eens dat de dure systemen in de auto’s niet hoefden te worden aangeschaft. Dat scheelde in de leaseprijs per maand, waardoor auto’s voor consumenten en werknemers bereikbaarder werden.
En datzelfde geldt natuurlijk ook voor consumenten die een nieuwe auto, tweedehands of een oldtimer aanschaffen.

Resultaat

Enorme groei in omzet en winst. Het bedrijf kreeg steeds meer waarde. De oprichter is nog steeds aandeelhouder, maar heeft jaren geleden de dagelijkse leiding overgedragen aan een jongere CEO. En die al jaren succes oogst met het verder uitrollen van dit plan en deze aanpak.

Enorme ervaring, en kennis van media, maar geen groei. Twee ondernemers met vele succesvolle jaren en bakken met ervaring lukt het niet om hun mediaconsultancy verder te laten groeien.

Situatie

In de consultancymarkt is het uurtje factuurtje dat de klok slaat. Bij veel directies van bedrijven groeit hierover al jaren een sluimerend ongenoegen. Adviseurs vliegen in, schrijven een rapport en sturen dikke rekeningen. Zonder dat ze bij de uitvoering betrokken zijn of enige verantwoordelijkheid nemen.

Aanpak

Het lijkt er niet alleen op dat het verdienmodel anders moet, maar ook de propositie blijkt te smal als we enkele open gesprekken voeren met de doelgroep. Media-advies alleen is niet genoeg. Ook blijkt dat deze ondernemers bij de marketingdirecteur inmiddels aan het verkeerde loket zijn. CFO’s bij bedrijven zijn steeds machtiger geworden en willen meer inzicht in de effecten van het marketinggeld dat gespendeerd wordt. Nu is het een black box.

Er wordt een verdienmodel bedacht waar de inkomsten van de consultancy sterk afhankelijk zijn van het resultaat. De propositie wordt verbreed van media naar totale marketingcommunicatie, inkoop en de bijbehorende processen. En ze geven niet alleen meer advies maar helpen ook bij de uitvoering. Op onderdelen waar de mediaconsultants minder verstand van hebben, worden andere specialisten ingezet in deze networked company. En ook wordt ons netwerk ingezet om bij CFO’s aan tafel te komen.

Resultaat

Een goed draaiende organisatie die groeit en een prachtige winst draait. Voor de inmiddels wat oudere ondernemers wordt opvolging gezocht. Zodat het bedrijf verjongt en nog vele jaren door kan.

Je zou zeggen dat bedrijven in duurzaamheidsmarkt gemakkelijk heel succesvol zijn. Maar een bedrijf in het verduurzamen van onder andere kantoorpanden lukt dat niet. Wat is er aan de hand?

Situatie

Er is veel lipservice over duurzaamheid. Echter het kost geld en dat is vaak niet voorhanden. De terugverdientijd lijkt vaak ook te lang. En er liggen andere prioriteiten. Dat is waarom het bedrijf geen projecten scoort.

Aanpak

Na met verschillende prospects gesproken te hebben en een grondige analyse, blijkt dat huurders niet willen investeren terwijl daar de besparingen vallen. En eigenaren willen niet investeren, omdat het lijkt dat het voordeel bij de huurders ligt. Daarnaast is verduurzamen van dit soort panden nog niet verplicht. Nederland loopt daarin op dat moment achter.

Onderzoek in het buitenland leert dat de verhuurbaarheid gemakkelijker wordt als de totale kosten voor de huurder lager zijn. De eigenaren verhogen daarom de balanswaarde van hun panden met 10%.

Een nieuw rondje in Nederland met een vernieuwde propositie, verdien- en businessmodel slaat aan. Ook de onderliggende processen worden aangepast. En financiering opgetuigd. Op basis van een energiescan wordt begroot wat er moet gebeuren. Dit wordt gefinancierd door de overname van de energierekening waar de investering uit de besparing wordt terugbetaald.

Resultaat

Een mooi bedrijf met meer waarde en een fantastisch toekomstperspectief van tientallen jaren in een markt waarin inmiddels dit soort verduurzaming verplicht is.